前西部航空CEO杰拉尔德·格林斯坦本已退休，但他临危受命出任达美航空董事会主席，负责重组事宜，我的印象非常深刻，就在2007年4月，当公司再次具备偿还债务的能力时，格林斯坦先生诚挚邀请我加入董事会，同年9月，我受邀出任公司首席执行官。
当时，董事会曾提出将CEO和董事会主席的职位合二为一，但我们没有这么做，我们认为，保持高层权力分散，以及保持董事会的活跃是运营一家全球性公司最健康的方式。
达美航空是一家庞大而复杂的机构，我没有管理好它的十八般武艺，所以需要一些聪明人的帮助，好帮手会令工作变轻松，多元化的人才也让公司拥有更加全面的视角。
我们的第一大挑战是推进不可避免的行业整合，为此，达美航空成立并购委员会专门评估各种机会，我们想要一家网络和资产与我们互补的航空公司，同时我们并不想发起恶意收购，因此交易必须能获得司法部的批准并能成功合并，最后，西北航空是唯一合适的标的，在我们两家公司走出破产保护一年后完成了这项交易。
接下来的几年里，我们重组机队，加强与合资企业的伙伴关系，加大产品投资，重新定价，以此更好地控制燃油成本与满足各种消费者需求。
但是，这些目标在航空业和其他行业司空见惯，达美航空之所以表现卓越，关键还是在于它拥有优秀员工以及我们不按常理出牌的行事方式。”
说到这，理查德安德森不禁露出自豪的表情，这些成绩都是他亲自带领团队完成的，值得他骄傲！
“为了让达美航空起死回生，我们必须要学会利润分享，要有自己的行为准则。
我们的目标是明晰公司的优秀文化，比如勇往直前、开诚布公、严明财务纪律和高效率运营，这些文化我们应予以保留。
有些规则制定得极为详细，比如“不要打断他人”，这样做是因为我们坚信行为是价值观的体现，我今年59岁了，有时候还会被提醒在他人讲话时保持安静。
经过两年的重组，我们启动了员工利润分享计划，该计划让达美航空区别于同行。我们每年把公司税前利润和管理薪酬的10%以奖金的形式发放给员工。
一年后，我们增加了员工持股计划，将公司15%的股权分配给飞行员、乘务员、地勤人员和后勤人员，这在航空业独一无二。
随后几年，我和杰拉尔德制定的利润分享计划，为公司的员工关系和薪酬策略定下基调，我们希望继续奖励员工在公司困难时期展现的坚强毅力，同时激励他们推动达美航空向前发展。
在这种理念的指导下，我们确保公司里的每个人——高管、飞行员、乘务员、地面机组人员——享受相同的福利和退休计划，与此同时，我们管理层的薪酬要比同等规模的公司低不少。
达美航空的员工组织曾9次拒绝加入工会的建议，除了中东的航空公司，我们是唯一没有加入工会的大型航空公司。
但是，我们与公司的大型联盟——航空飞行员协会——保持着良好的关系，很多优秀的人才都希望加入达美航空：最近一次空乘人员招募中，我们有1400个职位空缺，收到了简历数达到10万份，公司其他职位同样供不应求，我们的员工调查显示，90%的员工会向朋友和家人推荐达美航空的工作职位，这是我们达美航空大家庭良好工作氛围的体现！”
听到这里，杨橙不禁心思一动，外头看着正在发言的理查德安德森，“这老家伙是在提醒或者警告我什么吗？”
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